文章提交：宋红云

文章来源：网上商机杂志新版

发表时间：2006-10-10 13:36:08

作者： 睿商在线

好将军放之于用武之地可以所向披靡，但置于高堂之上，并非可以指点江山……
　　 产品过剩 销售变经理
　　忽如一夜春风来，销售突变大区经理……
　　孙：上一期我们讨论了接二连三几个新任Country Manager的落马事件，从表面来看和他们激进地变动人事的做法有关。现在我们向上追溯一下，之所以会形成这种局面，根源在哪里？
　　吴：其实人事变动是每个公司都有的，就算再强的大型企业，也避免不了。从大形式来看，互联网泡沫破灭之后，全球IT行业总经理的调动情况也非常频繁。就算纳斯达克上那些上市公司，他们的总裁也有很多的变化，这说明他们的压力也很大。
　　我们看1992年的中国，那个时候外企在中国的发展很慢，基本都是设立一些办事处，做一些报告，以便了解中国市场。
　　举个例子，上世纪80年代，国外有家很大的企业在北京设立办事处，找了一个留学多年的人做中国区总经理，也只不过就在国贸租了一间房间，找一个秘书，做一下汇报的工作，根本没有单子的事情。因为根本没人关心中国的市场，很多人认为红色中国哪有什么市场。设个办事处，意思就是在中国放一只小蚂蚁，放在这就行。于是这个人不久以后就辞职了，因为他每天坐在那里不知道该做什么，也没人管他，没有压力，没有意义。
　　所以在这个时代，很多外企就是在理解中国而并非开拓市场。但是中国的变化超出西方很快，常常中国5年的变化相当于西方50年的变化。
　　 后来97年的时候，美国遭遇了经济风波，但中国就不同，亚太金融风暴没有影响到中国，在这种情况下，大家注意到中国可能是以后发展的重心。
　　以97年以前，中国区的经理都过着平静的日子，没有大的错误就没有事情。97年之后人们越来越重视中国市场的时候，要投入，要了解中国。所以越来越多的CEO来拜访中国，对中国的重视程度越高，就说明他需要有人来做沟通。
　　 所以97年到2001年，很多中小型公司在中国设立办事处；而另外，全世界都发现了一个问题，就是产品过剩。所以你会很奇怪，今天某某还是一个企业的Sales，明天就变成另外一个企业的Country Manager，然后一堆的Country Manager忽然冒出来。
　　狂飚业绩 适得其反
一味追求浮夸业绩，反而自毁前程……
　　赵：正如你所说，2001年以来中国市场的增长速度让世界瞠目，所以我觉得很多外企就是抱着一个快速开发市场的目的来中国的，而且他们的做法很直接，就是跑到大企业挖最好的Sales来做Country Manager，而且公司的要求也是希望他们尽快作出业绩的。
　　但是我有个疑问，我认识一个上任一年多被拿下的Country Manager。但是他的业绩做得很好，一年之内增长了140－160％，还利用国内一些实力比较强的IT公司在全国铺了很多路。可以说为这个企业在大陆的发展作出了很大的贡献，但种种这些成绩都没能成就他，他离开的理由很简单，还是像我们上次说的一样，违反了公司用人的原则。
　　这让我觉得很矛盾，一方面上面想提升业绩，另一方面，他做了这么出色的业绩却掩盖不了一点点错误，况且这所谓的错误也是为了业绩增长。
　　吴：你理解得有偏差，老外聘你做经理并不是让你开始就狂冲业绩的。我觉得这些外企在接触中国的时候，还是希望在2、3年能达到一个增长，因为所有的CEO想的是稳定可靠的持续增长，符合逻辑的有序增长，他们并不一定要求一个很高的销售额。
　　但是他招来的Sales不这么想。所有的Sales都有一个习惯，就是我的业绩一定要比前一个季度有所提高。但是以前的数额是别人给他定的，现在的数目是他自己定的。假设你在以前的企业一年做5个Million，你就认为现在做2、300个Million不在话下，但是这种思路是不对的。一些中小型企业在中国还没有市场的时候，很可能第一季度只有几万而已，但是很多Country Manager都不认为这是合理的，他就会去找一些关系很密切的渠道，但这样以来很可能误了自己。
　　孙：说到渠道，好像国内很多人都是这么做的。就有这样一个大代理告诉我，Country Manager是否能坐得稳，总代在里面发挥很大的作用。你说CEO看的是持续增长，但是对于小厂商来说，可能就是业绩。
　　赵：我也比较同意这个代理的说法，我亲眼见到过一些这样的外国公司，他们来到中国目的就是奔着Number来的，甚至有人就是为了这个目的去别的公司挖一些能干的Sales。他说他在中国什么都没有，所以他要一个能帮他打开市场的人，而且他明确说，不要那种整天西装革履只会坐在办公室里做规划的人。
　　吴：要求业绩可能是亚太区企业的统一特点。但是我们要看一个IT公司，首先看他的风险投资，一般美国的上市公司都求一个稳，但是亚太地区的公司都比较急功近利。
　　赵：你这么一说，好像确实是这样，我所说的这些公司大部分都是华人在参与的。
　　吴：就有这样一个人，他在美国做过很好的Sales，后来为了开拓中国市场被调到中国做Country Manager，结果他就像你说的一样非常重视Number，刚开始就把Number做得很大，这个时候美国人愣了，他更看不懂中国的市场，以至于外国人都很惊讶中国的经济增长为什么这么快。后来这个经理也正是因为这个出了问题，不得不走人。
　　当然，我们不能否认业绩是一个企业的基础，业绩一定要达到指定目标经理才能坐得住。你达不到指定目标是肯定不行的，但是你超过了这个目标再多，在老总的眼睛里你也是达到目标而已，所以一定不要过于急功近利而忽略了长期发展。
　　平步青云乏根基
　　职位晋升需脚踏实地认真学习……
　　孙：从以上来看，至少我们可以总结出一点，很多人从Top Sales直接变成了Country Manager，但是这两种职位的规则是不同的，Country Manager有完全不同于Sales的一套做法，而这些Sales无法马上掌握，所以必然会犯错。
　　我记得有人这样说过，他的企业里的Sales Manager走了，大家都认为下面的一个Sales应该被提拔上来，因为他实在太优秀了，但是这个老大没有这样做。他说从这个人的潜质来看，他做Sales可以做得非常成功，但是如果把他提拔成Manager反而会毁了他！因为这是两种职业。
　　赵：为什么这些Top Sales做不好Country Manager，我能亲身体会到两点。
　　第一， Top Sales以前扛5个Million，成了Manager之后他觉得自己扛1个Million肯定没问题，但这是以销售的角度看的问题。举个简单的例子，他可能连预算都做不准，因为他以前没做过这个。我就是这样的，刚开始到一个企业做Manager的时候，第一年我做的预算比实际超标了130％，但是第二年就好多了，而且一切工作都进行得比较流畅，所以我也需要一定时间来学习这里的企业文化。
　　第二， Top Sales在自己面试，甚至面试别人的时候也有一定的问题，他考虑更多的是待遇问题，他没有去想怎么和现在的人更融洽一些，也没有风险意识。
　　吴：一个Country Manager要把握很多东西，要确定业绩是增长的，要有团队支持，和很多不同的经理有效沟通，从这几点来看，很多Top Sales不擅长。
　　我认为在中国做Country Manager，80％的工作重点是沟通，其实作为一个管理者，和所有人沟通的能力应该要超过业绩方面的成绩。
　　另外，做一个Country Manager，对国家之间的文化也要有很深的了解。一个Country Manager其实是一个夹心板，他是链接各大区的人，他是让两个国家的文化，多区域的文化能够在这个企业里得到融合。想要做到这点很难，比如一个Country Manager要综合管理大陆和台湾地区的公司，虽然这两个区域的员工都说中国话，但是以为他们的习惯不同，文化有差异，甚至一个写简体字，一个写繁体字，所以沟通起来很困难。你作为Country Manager如果处理不好，企业里就会出现很多员工的抱怨和效率低下的沟通。
　　所以，我们可以看到很多大型跨国公司里面的高层领导，都是要真正下去深入了解各个大区的情况的，但是小型公司没有这个资源，他的高层对中国可能无法理解，所以出现种种问题。(作者：睿商在线 李楠)